這類雙向交換式的事情評價形式能夠營建一種既民主又科學的企業氛圍，能夠較少地毀傷員工的事情熱忱。微軟幾年來的成績也證瞭然這類體例是行之有效的。

某公司是一家海內著名的黃金出產企業，建立於2003年，註冊本錢2億元群眾幣，現有職工1.1萬人。公司2005年轉製成為股分製企業。因為汗青的啟事，公司在運營辦理上存在著打算經濟體製的陳跡，公司本身的辦理理念滯後，辦理體製不正規，當代企業軌製也冇有真正建立起來。特彆是表現在人力資本辦理題目上，公司並冇有一套行之有效的人力資本辦理體係，貧乏當代的鼓勵、考覈辦法。

考評人喜好或不喜好被考評人，都會對被考評人的考評成果產生影響。考評人常常會給本身喜好的人較高的評價，而對本身不喜好的人賜與較低的評價，這就是小我成見偏差。采納小組評價或員工互評的體例能夠有效製止小我成見偏差的產生。

公司的高層帶領也認識到這些題目，連續聘請了幾家谘詢辦事機構來為企業評脈，製定公司的中耐久生長計謀，用當代企業軌製對公司停止構造機構重塑。在人力資本辦理方麵，下大力量竄改以往的“人才上不去，乾才下不來”的狀況，在公司內部以崗亭任務製爲根本，采納記分製績效考覈手腕，基於以績效考覈為核心的個人內部職員流動機製，建立了一套人力資本考覈與辦理體係。

在微軟公司，績效考評不但是微軟停止人事培訓、薪資辦理、任用、晉升的有效根據，並且也能夠通過事情評價闡揚公司的辦理服從。微軟公司的事情評價的操縱法度是如許的：第一步，公司會製定出公司團體與部分的生長目標，進而設定小我的目標；第二步，查抄以上目標完成環境，小我做出自我評價，提交給直接彙報的經理，由經理參考跨部分的、處置不異職責的同事的定見給評價成果打分；第三步，經理睬與每一名員工停止一對一的麵談，聽取他們對評價成果的反應，兩邊在相互交換中達成一個相互都能接管的結論；第四步，該部分賣力人按照這一結論肯定出員工已達到要求的處所和有待於進一步改進的處所，兩邊在參議中製定出下半年的小我生長打算。

小企業資訊通報鏈較短，不輕易失真，以是員工對公司團體目標的瞭解相對較強，員工小我目標輕易同一到公司的目標體係中。彆的，因為資訊通報鏈短，員工之間相互體味的機遇較多，在績效考覈過程中，能夠較多地采取人道化的處理體例。