王永慶看準了這項投資將大有可為，就決定投資建立“台灣化學纖維股分有限公司”，但苦於一時籌措不到資金。有人就把金融圈內很有職位的丁瑞鐵先生先容給了王永慶。但是當時丁瑞鐵在大同公司擔負協理，礙於麵子，他直言回絕了王永慶的聘請。王永慶並不悲觀，一次拜訪不成便第二次拜訪，第二次不成績來第三次……最後，丁瑞鐵終究被王永慶的誠懇所打動，來到了“台塑”。恰是王永慶這類“求賢若渴”的精力，使台塑個人收羅了大量的人才。

起首是求才。王永慶把尋覓人才歸入到台塑個人的內部辦理當中，製定出一套人才需求的標準，要求各個相乾企業曉得企業本身需求甚麼樣的人才。隻要做到了這一點，人找來了，通過扳談，一聽便能夠曉得他是否是本身所需求的人才。如果不體味本身的需求，自覺尋覓人才，那便能夠呈現找不到或者是找到了結不曉得如何利用的局麵。

當主管的，要腳結壯地幫手職員去體味事情體例，處理事情困難。如答應以對部下的事情、才氣有深切的體味，因此能夠認清部下目前事情是否剛纔合用。如果有不適，則予敏捷遷調，使其適任，闡揚所長，以免貽誤公事與藏匿人才。

王永慶在運營他的塑膠王國時，除了不竭尋求每件事情的公道化以外，還非常正視開辟和操縱無形的資本。王永慶指出：“一個公司運營的成敗，人的身分最大，屬於人的經曆、辦理、聰明、操行、看法、勤奮等無形資本，比無形的更首要。”王永慶復甦地熟諳到，企業運營固然以贏利為目標，但一個公司如果產生資金虧損，隻要能算得出來，並不是非常嚴峻的事。真正可駭的危急，是職工士氣降落，做事對付塞責，這類無形的喪失遠非款項所能衡量，這纔是嚴峻影響公司存亡的事。為了更好地操縱人才這一首要的無形資本，王永慶有一套完整的無可抉剔的求才、知才、育才、用才的人才辦理軌製。

最後纔是關頭的用才題目。王永慶以為：“最難的題目是如何熟諳、體味、帶領一小我，並能闡揚其好處，儘其所能。”是以，王永慶在台塑個人內設立了近似“徒弟帶門徒”的教誨員軌製，派專人有針對性地體味其部屬，為其部屬製定專門的事情法度，並予以恰當的受權。如許才氣真正地做到“剛纔合用，人儘其才”。在用人上，王永慶還對峙“用人唯賢”，以慢慢擺脫家屬式企業的一些弊端。