某日化公司幾年來停業一向生長很好，發賣量逐年上升，每到發賣淡季，公司就會到人才市場多量雇用發賣職員，一旦到了發賣淡季，公司又會大量淘汰發賣職員。就這件事，公司發賣經理曾給總經理提過幾次定見，總經理卻說：“人才市場中有的是人，隻要我們人為報酬高，還怕招不到人嗎？一年四時把他們‘養’起來，如許做用度太大了。”在客歲公司發賣淡季時，跟從總經理多年的發賣經理和公司大部分發賣職員個人辭職，導致公司發賣事情一時近乎癱瘓。這時，總經理纔有些悔怨，為甚麼之前冇有下工夫去留住這些人才呢？

在接管“跳槽”員工之前，要事前檢察一下他的記錄。他的事情才氣當然首要，他的目標也不容忽視。純粹將你的公司作為跳板的人在任命的時候要慎之又慎，不要等你依托於他而他要跳槽時再想體例挽救。

“跳槽”征象在實際上多數能夠製止。如果在原單位能闡揚本身的感化，能遭到充分的必定和正視，誰情願分開熟諳的環境投入到另一種不成預知的環境中去呢？要針對青年人的特性成心識地培養他們對公司的豪情，製止跳槽征象的產生。

受過傑出教誨的年青人自負心很強，爭強好勝，自我感受傑出，更富有本性，勇於衝破各種權威和規章軌製的束縛，主動參與和本身有關的各項決定。這對於正在生長中的公司來講是主動身分，對力求穩定的公司來講是悲觀身分。

創業者牢記，得民氣者得天下，得人才者興天下。要想留住人才，首要的是奇蹟留人和報酬留人。

當代社會，事情挑選的專業範圍擴大了，人們對事情的各方麵身分也變得越來越抉剔，比如人為、住房、人際乾係、福利報酬等。他們輕易“跳槽”，對單位的依靠感和靠近感遠不如大哥員工。他們最看重的，常常是支出題目，不像中年人那樣方向穩定。他們常常在獲得了必然的事情經曆和才氣以後，便跳到前提更優勝的單位去，追求更好的生長機遇。這類人有充分的精力、充足的才氣，一旦“跳槽”，則使原單位在人才、資訊、公關以及普通事情法度方麵都遭到嚴峻的喪失。停業骨乾的跳槽乃至會使相乾事情間斷，對這類員工，你在賞識他的長處的同時，不能不為他的籌算感到擔憂和焦炙。

人纔是公司的首要資本，特彆是那些由公司一手練習出來的辦理人才、技術骨乾等，更是破鈔了公司很多貴重的時候，毫不該讓其等閒流走。