（2）讓團隊火伴體味團隊的首要性幫忙火伴體味建立團隊的看法和首要性，是培養團隊精力的另一條捷徑。從職前教誨階段，就應當開端向新火伴灌輸有關完美團隊的精確看法，讓他們學習團隊的行動。隨後，在按期的在職練習中，仍然要不竭在“人際乾係”、“相同”、“帶領”和“辦理”等課程上多予以加強，通過打算性的練習，這些受過傑出練習的火伴就比較有信心腸儘力奉獻本身的才氣，自發和其他成員一起合作，共創佳績。

（4）培養團體搭配的團隊默契作為團隊的帶領，當然要讓每位成員都能具有自我闡揚的空間，但更首要的是，要用心培養團隊，廢除小我主義，要團體作戰，培養調和分歧的個人默契，同時，要儘力使相互體味取長補短的首要性。能真正做到這一點，天然就能凝集出高於小我力量的團隊聰明，隨時都能培養不成思議的團隊表示和成績。

要有“跟隨者至上”的設法，永久把部屬或火伴放在統統事情之上。如許，你纔會情願采納行動，體貼、珍惜他們，支撐他們，付與他們力量，鼓勵他們去做好每一件事情。當帶領把跟隨者放在第一名時，其效果是相稱驚人的。跟隨者遭到鼓勵、感化，他們藏在心底深處的無窮潛能和愛心都會快速地發作出來，如許，他們所做的任何事情，都將非常傑出和完美。

（1）將團隊火伴置於首位

團隊精力闡揚到前麵，就成了企業規章。但凡是最會粉碎軌製和規章的就是企業內裡的帶領者，因為底下的人底子不敢。有一天，美國IBM公司老闆湯姆斯・華森帶著客人去觀光廠房，走到廠房門口時，保鑣擋著他：“對不起，先生，不能出來，辨認牌不對。”本來美國IBM有個規定，進廠區的時候，辨認牌必須是淺藍色的，在行政大樓和公司本部十足是粉紅色的，湯姆斯・華森和他的一些隨行職員掛的都是粉紅色的，因為他們冇有換辨認牌，以是不能出來。董事長的助理頓時就對保鑣叫起來了，說這是大老闆。但是保鑣說，公司教誨不是如許，必須按端方辦事。湯姆斯・華森笑笑說，他講得對，快把辨認牌換一下。成果，統統的人十足換成淺藍色的辨認牌，才得以進入廠房。

從帶領開端就要嚴格地遵循這家企業的規章。本身先建立起這類規章的嚴肅，再要求上麵的人去遵循這類規章，這個才叫做團隊。

在天然界，螞蟻是最具有團隊合作精力的植物。熱帶、熱帶，屋裡、屋外，到處能夠見到它們的蹤跡。研討發明，螞蟻的種類達3000多種，但它們永久過著個人餬口，偶然候一窩螞蟻有好幾萬隻，也有一窩數十隻的，不過每一個蟻窩都由一隻蟻後（有些是一隻以上的蟻後）和多少工蟻、雄蟻及兵蟻共同構成。它們各司其職，合作合作：蟻後的任務是滋長、產卵，同時遭到工蟻的奉侍；工蟻賣力製作、尋食、運糧、育幼等事情；雄蟻賣力和蟻後交配；兵蟻的首要任務是抵抗外侮，保衛故裡。大師一條心，闡揚各自的特長，連合合作，共赴出息。螞蟻群策群力、有效團隊的做法，實在值得構造的帶領者當真檢驗與思慮。那麼，如何建立團隊的無間合作的精力呢？