以是，約翰並不籌算現在就給麥克納馬拉過量的支撐。老一輩的公司辦理者們並非一無是處，相反，他們纔是公司運轉的根本。約翰需求謹慎地保持新舊兩派之間的力量均衡，讓他們逐步接管對方的長處，並各自調劑本身的思惟理念才行。鼎新又不是反動，得漸漸來，一蹴而就隻會激化衝突，讓事情變得更糟。

這場“新老看法牴觸”的兩邊是亨利・福特與埃德塞爾・福特這對父子倆。約翰不過是不利的殃及池魚罷了。在一年前，約翰的“福特打算”因為班奈特的禁止和底特律汽車工人歇工事件沉沙折戟後，很長一段時候他都和埃德塞爾斷了聯絡。不過在聯邦快遞公司的名譽越來越大後，埃德塞爾再次主動找到了約翰想再續前緣。

宿世的航運巨擘馬士基個人就是如此，他們與宜家、耐克、阿迪達斯、米其林輪胎這些跨國公司構成了穩定的環球和談。這些公司的停業展開到那裡，馬士基物流的停業就能延長到那裡。比如宜家在環球29個國度、2000多家供應商、164家專賣店、10000多種傢俱質料的物流任務都是由馬士基公司承攬的。

約翰已經有力對老亨利・福特那種“從種橡膠樹、開采礦石到整車下線，都力圖由榮格工廠完成”的老舊出產理念吐槽了。都甚麼年代了，還搞“自給自足”的小農經濟，也不看看現在福特本身的運輸部分一年有93天在鬨歇工和勞資膠葛，效力都低到甚麼程度了。

遵循麥克納馬拉這些“藍血精英”的辦理哲學，究竟都是能夠度量的，不能夠度量的事情就不是究竟，隻是一種征象。每一件事情都要稀有據，每一個題目都要有一個數字作為答案。對數據和究竟的信奉是刻在這些當代企業辦理學者的骨子裡的。而老一輩的公司主管們則根基冇有遭到過甚麼高檔教誨，他們熟諳一線工人，熟諳一線停業流程，但要他們將眼中熟諳的事情轉化為一個個籠統的圖表數字，他們就無所適從了。

即便身為公司高層中少數的學院派精英，哥倫比亞大學數學係畢業的運輸主管弗雷德也對麥克納馬拉的做法很有疑慮。“他們竟然要求在遞交的全數檔案質料前麵都附上數字和圖表。”弗雷德在電話裡向沃爾特抱怨道，“他們莫非不識字，隻會看數字表格麼！”

當一年後，這場辦理鼎新的結果開端閃現出來的時候，統統的公司辦理層都為之震驚。洛杉磯分部的運營本錢被緊縮了三分之一，運輸效力卻足足增加了一倍。終究在公司董事會上，麥克納馬拉用詳確的數據對比壓服了統統公司高層。新的辦理體例開端在全公司內實施，麥克納馬拉也成為了公司新建立的體係闡發辦公室的主任。