除了決策軌製，房地產公司在軌製挑選上另有哪些需求重視的題目呢？

帶領要做首要的事，而不要做告急的事。大師要記著一點：如果你想當一個勝利的帶領，那你應當永久盯住那些首要的事，而不是告急的事。王石的精力能夠20%放在萬科上，30%放在這個行業上，剩下的50%都放在體貼社會和中國工貿易界的生長上，以及他的小我興趣上。他也會到處坐飛機，但他坐飛機的目標跟其他老闆不一樣；他也會接一些電話，發一些簡訊，但內容跟彆人不一樣。作為董事長，如果你連一個項目標門窗打算圖都要看，那你當然忙。我是不看這些東西的。不看的啟事是甚麼？我不是這方麵最有決策才氣、最有判定才氣的人，我為甚麼要看呢？很簡樸，我建立一個項目打算的投票機製，找五小我，比如一個是站在客戶態度上的，一個是站在打算的專業態度上的，另有站在投資態度上的，等等。另有一小我是隻拉閘不踩油門的，任何事他隻能說不，不能說是，這就是總經理。然後，統統的打算，我都讓他們去投票，但每小我的權重不一樣。如許，我要冒的風險就是這五小我全選錯了，權重也設想錯了。如果我選的人是對的，設想的權重也是公道的，那麼，即便我不看打算圖，也不會差到哪兒去，那我何必看呢？以是，長於用軌製來管人、治事，說白了，就是向不勞而獲的方向進步，這是做帶領的最高境地。我們疇昔講所謂神一樣的帶領，就是靠軌製和我前麵要講的代價觀來帶領，而不是靠人來帶領。人來帶領永久是辛苦的，一對一，越對越辛苦。我們要做一對多的帶領，一對多，這就叫軌製。軌製管統統的人，文明管無窮多的人。文明管的是最泛的，但文明是軟束縛；軌製管人固然是有鴻溝的，但它是硬束縛。

對房地產公司來講，決策軌製-比如投資決策-能夠是讓很多公司最頭痛的一個題目。如何才氣想對一件事，然後決定對一件事，最後做對一件事？決策的體例有很多種，能夠老闆一小我說了算；也能夠一群人籌議，最後由老闆點頭，這叫作聽多數人定見，和少數人籌議，本身說了算；還能夠讓董事會表決。再有就是冇法則，偶然候董事會說了算，偶然候經理說了算，偶然候老闆本身說了算，偶然候哥兒幾個一拍腦袋就完事，偶然候回家讓老婆定。從概率上來講，采納多數人表決的軌製，也就是董事會軌製，決策精確的概率會高一些。一小我的決策，根基上是兩個極度的決策-不是最好，就是最壞。要麼締造古蹟，要麼把公司推動深淵，比如格林柯爾、南德個人。這類決策的風險是兩個極度的風險，我們把它叫作零一博弈：要麼是零，要麼是一；要麼最好，要麼最壞。而采納董事會的票決製（五六小我，不超越十小我），決策的精確率大抵是60%，也就是合格程度，不會呈現傳奇式的魁首，也不會讓公司走上死路。以是，企業老闆要下工夫當真研討軌製安排，如許才氣包管公司做的每件事都是對的。