因而，1995年今後，我們開端不竭地清理資產，不竭地賣，賣到1999年的時候還剩下17億多元資產，不到18億元。從當時候起，我們重新開端做，又做了十幾年，達到了現在的範圍，並且現在我們的負債很少，如許我們做事就很結壯。不管如何，在這個過程中，你所麵對的最大磨練就是對你代價觀的應戰：你到底是要掙錢，還是要死守你的信心？當時候，有一次我跑去找王石，問他我們的債務該如何辦。王石說，你就遵循貿易法則，該停業就停業吧。這是獨一我冇有聽他話的事情，我思來想去，感覺如許做還是不可。申請停業，固然在法律上你能夠擺脫了，但在品德上，你還是會有承擔，彆人還是會說你奸刁認賬。以是，我持續對峙做下去，最後把統統的債務都還清了，包含利錢。當你還清債務今後，統統的債務人都會對你非常尊敬，今後還會跟你合作。

在我們引進泰達的時候，我找王石問過這個題目。他說：第一，必須找國企；第二，不能找傳統的製造業的國企，要找市場化的國企。他們找的是華潤，我們厥後就和泰達合作了。因為泰達是國企，但不是市場化的國企，以是我們變成了異化經濟，僅六七年的時候，我們在天津的停業就生長得很好了。這筆賬是我來算的。我們公司就是如許，能算清的賬是經理算的，算不清的賬都歸我算，我來算跟甚麼人做、在哪兒做，等等。那麼，我按照甚麼來算這些算不清的賬呢？就是按照代價觀。

是以，精確的代價觀能幫你觸摸汗青生長的趨勢，幫你看清實在的將來。

前麵我講了，董事長要看那些看不見的處所，甚麼叫看不見的處所？所謂看不見的處所，就是企業的信奉和願景。如果你的代價觀是對的，那它就能指導你做出精確的計謀決策。比如做房地產，因為我們不以攫取暴利為目標，而是百分之百地以照主顧戶的餬口為本身的代價觀，以是我們就會不竭地研討產品，不竭地改進貿易形式，不竭地進步。這就像萬科曾經走過的路一樣。

到目前為止，我們在濱海新區的市場份額是第一，征稅也是第一，在全部天津的市場份額是第二。這就是我當初的一個決策帶來的成果。這個決策和代價觀有關，如果我是為了本身安閒，那我就不會去找泰達，我找個私家老闆籌議一下，最後大師一起卷點兒錢走就完了。但我找的是國企，找了國企，財務當然就要高度透明，監事長是泰達的，統統的賬目都清清楚楚。彆的，我對本身的束縛更多。有的人以為，你是民營企業，如何能把本身束縛到幾近甚麼事都要和彆人籌議的程度？我的代價觀是，歸正我是做功德，又不是做好事，我不怕籌議，籌議就籌議，監督就監督。監督得好，國有資產不流失，我這民營資產也不流失。彆的，有了監督，任務就不是我一小我扛，是大師一起扛。以是，我情願找人來監督。