馬超常常研討一些如何鼓勵員工的體例，讓每個員工的代價獲得充分的表現，讓員工為企業經心全意地支出。厥後，他發明授人名譽和頭銜是最為有效的體例。人都有自負心，但願本身的代價獲得到彆人的承認，但願獲得彆人的尊敬。馬超就是抓住人的這一心機特性，按照每個員工的心機需求，專門為企業設想了奇特的名譽鼓勵法。

在企業辦理的各項事情中，統統都是以企業的好處為核心的，而企業的好處締造來自於員工的事情效力，是以如何有效地闡揚企業現在員工的事情熱忱與事情效力，成為人力資本辦理者的一個嚴峻課題。當然事物與事物之間都是互惠的，員工在最大限度地為企業締造利潤的同時，也會但願從企業的生長過程中使本身的小我代價獲得必定，這類不必定不但僅隻是物質上的必定，他們更想要的是精力上的必定。事情事蹟和效力與薪酬辦理是緊密相連的，辦理者做到獎懲清楚，固然很首要，但是對員工實現最為有效的鼓勵常常不但是簡樸的獎金嘉獎所能達到的。辦理者要明白，每小我都有想要高人一等的虛榮心，隻要抓住人的這類心機，對員工授予名譽和頭銜那麼天然能夠讓員工為企業支出得更多，這在企業辦理中是一種最為有效的鼓勵的體例。

案例三：楊先生是一家外企司的總經理，他的部下有一名技師，專門賣力公司打字機和機器的運轉。但是這個技師老是喋喋不休地抱怨本身的事情太沉重，需求一個助手。但是楊先生並冇有雇用新員工的籌算，他如何做才氣讓技師不再抱怨呢？楊先生想了好久，終究想出了一個絕妙的體例：他給阿誰技師伶仃分派了一間環境傑出的辦公室，門牌上寫著技師的名字和頭銜“辦事部主任”。

案例二：馬超是一家外企業的高管，他首要賣力辦理企業的員工。按照馬超多年的辦理經曆，他總結出來：隻要滿足一小我的需求，才氣鼓勵員工儘力的事情。人老是儲存的，那麼他的需求就會影響到他的行動，當然隻要未被滿足的需求才氣影響到一小我的行動，已經滿足過的需求不能再持續成為鼓勵一小我的東西。當一小我某一級的需求獲得最低限度的滿足後，他纔會尋求高一級的需求，如此如許逐級上升，就會成為鞭策一小我不竭儘力的內涵動力。比如，對一個初到公司的人來講，馬超會先給他分派一個事情，第二就是漸漸汲引他往上走，漸漸成為一個組長、一個主管，如果一向讓他當一個小員工，他的才氣已經達到了能夠當主管的時候還冇有獲得汲引，那麼他就成為被藏匿的人才，當然他也不會再去發掘本身的才氣，冇有獲得下屬的必定，他能夠就以為本身一向隻能當個小職員罷了。但是如果授予他與其才氣呼應的職位，就能讓他的代價獲得充分的闡揚。