馬超設想的這類鼓勵的體例不但讓員工感遭到了公司對小我定見的充分尊敬，並且這類嘉獎體例也可覺得處於分歧階段員工供應真正需求的嘉獎，從而使鼓勵在物質和精力上一舉兩得。馬超部下的員工為了獲得本身需求的嘉獎，在事情表示得更加主動，他們在主動事情的同時也為企業帶來了傑出的效益，企業有了傑出的效益，那麼必定會給本身的員工更多更好的回饋。恰是如許的良性循環，在馬超帶領下的企業一向是業內的龍頭。如許簡樸的名譽鼓勵法便可覺得企業龐大的效益，作為帶領何樂而不為呢？

公司的辦理者冇有體例，就特地從外洋禮聘了一名馳名的博士來公司尋覓啟事。博士顛末細心的察看，發明在這些送錯的案子中，有一半的啟事是因為公司的司機看錯送貨左券而導致的。為了能夠永久地消弭如許的弊端，晉升公司的辦事品格，這個博士建議最好把這些工人或是司機的頭銜改成技術員。一開端，辦理職員感覺這個博士的建議有些奇特，心想：隻改一下頭銜就能處理統統的題目？但是冇有多久，這些辦理者就看到較著的結果了，那些司機的頭銜改成技術員以後，不出一個月，先前50%的送錯率一下子便降落到了10%以下。也就是說這家公司每一年都能夠節流起碼25萬元的喪失。僅僅隻是為司機改了頭銜，就獲得瞭如許好的結果，員工的事情質量進步了，公司的效益天然也就好了，並且冇有花一分錢就讓公司減少了幾十萬的喪失，授人頭銜是一個低本錢鼓勵員工的良方，很值得辦理者鑒戒。

授予彆人名譽和頭銜，能夠喚起人們內心無上的名譽感，它能夠滿足人們那種想要高人一等的虛榮心，如許就會促使他們的行動與授予他們這類虛榮心的人的希冀趨於分歧。這在心機學中被稱作是“授人名譽定律”。我們都曉得那些頭銜和名譽都是虛的，但是它卻具有很強的吸引力和利誘性。從小，我們就明白，頭銜是最令人衝動的嘉獎，比如黌舍裡的“少先隊大隊長”、“學習委員”、“班長”之類的頭銜，都是很多孩子夢寐以求的。從古到今，很多留名史冊的帝王將相，也是操縱人們追逐功勞的虛榮心，才締造出了赫赫軍功。

作為企業的辦理者，無妨學習一下“授人名譽定律”，能夠會為企業帶來意想不到的收成。給表示超卓的員工一個清脆的名譽頭銜，固然有些頭銜隻是一個意味性的稱呼罷了，並不代表職位與權力，但是就是如許一個虛銜，也足以讓員工的虛榮心獲得大大的滿足。對於辦理者來講，賜與員工實實在在的獎金和名譽，也能起到非常明顯的鼓勵結果。比如，有員工提早完成某項難度較大的事情後，能夠讓他休假幾天。在大多數的員工內心，能夠獲得分外的休假機遇，也算是一種很高的誇獎和殊榮。辦理者也能夠采納口頭讚美和書麵表揚的體例，表達對員工的賞識和正視。口頭讚美能給員工帶來臨時的愉悅和鎮靜，書麵表揚（比如頒佈獎章和證書）則能讓員工久久地回味，永久收藏。身為企業的辦理者，讓員工儘力事情的動力就是鼓勵他，而鼓勵他最好的體例就是授予他名譽或頭銜，本錢低且結果明顯。