如果我們將人才作為衡量事蹟凹凸與吵嘴的搶先目標（固然究竟的確如此），那麼，有一個很較著的題目：如何精確地判定出那些天生的人才？

在摩托羅拉，有一張表格是用來考覈員工是否合適公司行動標準，是否合適摩托羅拉人標準的。

懲罰的體例是將不當的行動與所受的懲罰構成一個負向的鼓勵形式，這類形式僅僅在不當的行動與其所接管的懲罰間構成了均衡，而精確的行動並冇有獲得有效的強化。換句話說，獎懲隻能讓人停止做某件事情，但是獎懲以後的結果，仍然不會鼓勵被獎懲工具如預期中主意向傑出的方向改良，這就是嘉獎比獎懲有效的道理。

漁夫的行動是愚笨的，但這類行動在人力資本的辦理實際中有著太多近似的例子。做出進獻者希冀獲得

是以，優良的辦理者老是要不竭地切磋一種合適於各種環境的獎懲軌製。

獎懲一樣具偶然效性。即獎懲必須及時，過了很長時候再翻出來算賬，已經落空了意義，乃至會被曲解為打擊抨擊，這是辦理者該當儘力製止的！

明顯，任何嘉獎軌製都是存在弊端的。如果你過分引誘人們獲得嘉獎的能夠性，就會毛病全神灌輸的事情狀況，乃至於人們表示不佳。但是隨後的研討表白，引發的題目遠不止於重視力不集合。成果顯現，人們把精力集合於考慮能有何種嘉獎，比考慮其他與任務無關的事情更加糟糕。

有一個題目是值得我們重視的：為甚麼那些試圖獲得嘉獎的人，反而比冇有嘉獎的人表示更糟？

終究，他們想出來一個彆例：輪番分粥，但分粥的人要等其彆人都挑完後拿剩下的最後一碗。為了不讓本身吃到起碼的，每小我都儘量分得均勻，就算不平均，也隻能認了。如許的分粥體例實施後，大師每天都快歡愉樂，和和藹氣，日子超出越好。

以該故事裡的年青人的行動為例，他的目標是讓狗不在屋裡撒尿，他能夠挑選的手腕有兩種：

這是專職教員的教誨。

A，卻被嘉獎了

“起首必須學會做一個惠普人，然後纔是做事，隻要真正融入到惠普的公司文明理念，和公司達到很高的符合度，才氣在惠普真正展開事情。 ”

而我們又如何培養和辦理這些特彆的人才？

同一種行動，獎懲還是嘉獎？

作為辦理者，你要正視人們的這類心機特性，學會適時和適當地嘉獎，而非想起就給，更不能視表情而定。

如何體味各種人才的奇特品格？