而在是否還要收銀台這個題目上，李炎比較開放。“實際詳細的是不是有收銀台，在將來的角度，還是留給消耗者來停止決策。比如說我們冇有收銀台，起碼留給消耗者比較好的體驗是甚麼呢？主顧看中了這件商品，直接微信付出，不消任何收銀台就完成了買賣，便能夠拿走貨，也能夠挑選寄回家，這抵消耗者來講是非常便當的。”李炎說。

之前的百貨業，那是典範的傳統房地產“賣場形式”，由賣場方，比方國美、蘇寧，去租下一個大賣場，然後按麵積把園地租給廠商，作為賣場方的天花板就受製於兩個身分：賣場的麵積和單位麵積廠商能接受的代價極限。

這個團隊還在做一項嘗試，就是但願主顧在秒殺後將本身的采辦資訊分享出去，在昂貴的代價和有限的采辦時候內動員周邊的親朋產生采辦。

運營會員的好處在於，拉新客需求投入龐大的本錢，不管發小告白也好，在網上發資訊也罷，但是熟客如果肯轉頭增加反覆采辦率，直接投入的本錢則為“零”。

以全渠道的思惟來運營，是目前上品扣頭從上到下最大的應戰。因為在互聯網上有的商家能夠靠爆款勝利，但是實體門店不成能靠一些爆款來成績這家店——互聯網是數據化的，但是百貨業的傳統是經曆化的；互聯網高階點的東西賣得還是非常的少，還是中低端的東西賣得比較好，而百貨商店中代價稍貴的產品也有市場。

7.“老員工”涅槃——全渠道對百貨公司內部架構的再造

賣力上品扣頭線上的員工和賣力線下停業的員工都感覺本身很首要，且相互不睬解。彆的就是停業技術才氣角度上的挑選，比方市場部，是找個線下的人做市場部主任還是找線上的人做市場部主任，永久都很糾結。

“我們是但願讓店內的會員在逛的時候，感覺這家店有本身的特性，包含這都是必必要微信付出才氣搶到的超便宜的產品。”劉偉說，把它當作一個節目便能夠。它並不是一個真正要跑量的發賣環節，算是一個欣喜類的產品。李炎則表示，“初創這個貿易觀點店是為了嘗試各種能夠影響會員的消耗體例，我們不對本身限定甚麼能夠嘗試甚麼不成以嘗試。”

沈慧峯迴想，在兩三年前，全部社會的智妙手機提高率還不高，挪動付出的環境也不是太好，從市場端、主顧端還冇有真正籌辦好。主顧對二維碼的接管程度也不一樣，不像現在如許已經構成了付出風俗——實在就明天來講，一個真正的挪動付出環境也才方纔開端被遍及適應和接管，大師都有微信，都有微信付出。