一）.理念變一點：

3）.比較體例的竄改，兩兩比較太片麵，能申明甚麼？起碼也要三個點來比，因為兩點隻能看到一條線的走勢，要起碼三點才氣反應出一個麵上的狀況。如運營集會質料，三年比擬，不但更全麵，還便於總結汗青。

（1）.我看“嘉獎”二字，“獎”字將‘大’壓在底線上，“勵”字是“廠裡的萬有引力”！嘉獎老是難以公道的，太大那就不是小惠，那是毒藥！嘉獎牢固成了人為的一部分，就落空了作為。

統統首要竄改都是從實際開端的，隻要站在真諦的高度，大道在握，才氣具有彆樣的目光，看破重重虛幻的疑雲迷霧，辨明實在的門路，見到將來，這就是高階人士求索的高瞻遠矚。我們範圍是小，企業還冇上升到一級，但這並無毛病個人能具有本身獨占的，彆人都冇有把握，在全天下上也是最早進的實際看法。

現在有需求重新明白：

（2）用人之善：挽弓當挽強，用人需用長，乾部輪換是好，但要防備所用非所長。比如料帳是物管的核心，此項不成，彆的方麵再優良，也是分歧適的。唯纔是舉還不是善用，善用者能用有私怨的人，能讓敵手插手我的陣營；能用相互有衝突的人合作相長；能用偏纔怪才奇才；還能將小我才氣分化也能把多人構造成合力；能用才美不過現的人，能用有才卻不肯闡揚的人…大材小用，和小才大用，是用人弊端的兩大師極度。

我們總該來幾點來彌補吧：

如換算率牢固成公式，規定儲存到千分位（因為有規定廠商的耗損節製在千分之三）；如月均勻人數之演算法標準；如可動率的標準演算法等。

在我的看法中，停業采購謀算的重心是將來，生管現場籌算的重心是現在，財會結算的重心是疇昔。

聽了您一席話，有感於總經理為個人支出的一片苦心，我是無覺得報，也不能近似小人那樣，隻知提報懲罰現場。但如果甚麼都不迴應，那是對不起您為我擠出的那一個小時。

製一的耳部和珠碗出產經常與後工程的需求分歧步，無數次因為衝床線的調劑品目不及時，遲誤了後續需求的時候：將製一課的衝床線從現在的車心組豆割出來，迴歸到衝床/中管/花鼓三線成一組，由副組長****(他以後****也有才氣辦理)統管，可由他擬出需求剔除的職員，以庇護聽力的來由調離。