知識更新速率的日趨加快已經成為必定的趨勢，特彆是在某些高新技術行業，知識每一天都被革新著，一小我當前具有的知識很難在將來持續闡揚感化，而知識一旦過期，生長的門路就會舉步維艱。

麥肯錫公司就是以如許的態度和信心停止人才辦理的：起首拔取優良的“種子”，然後為這些“種子”供應更好的生長空間，幫忙他們生長為才氣更強、本質更高、在市場合作中儲存得更好的“成熟果實”，這是麥肯錫公司人才辦理始終對峙的一項原則。

當代科學技術迅猛生長，知識更新速率成倍加快，凡是來講，大學畢業生在進入企業事情五年後，其在大學期間學到的知識和技術有半數以大將會被淘汰。彆的，美國國度研討委員會調查顯現，現在半數的勞工技術在1～5年以內都會變得毫無用處，而在此之前，技術淘汰週期則是7～14年。特彆是在工程行業，大學期間學到的知識10年後還能闡揚感化的不到25%。

麥肯錫公司的培訓體例多種多樣，各種學習培訓貫穿在麥肯錫人的全部職業生涯中，為處於分歧職業生長階段的每一名員工供應了大量的培訓機遇。這些培訓有的針對某個詳細行業，比方電信、金融等範疇的專業知識、最新靜態等。有的則傳授員工一些“軟”技術，比方相同技能、演講技能等。公司裡的每一名員工每年都起碼有一到兩週的時候接管集合的，乃至是環球化的課程培訓。舉例來講，統統新進谘詢職員在開端事情的第一週內將獲得“根本谘詢入門”培訓，這項培訓的設想主旨是為了讓新的谘詢職員在開端第一個谘詢項目之前，體味並學會應用關頭的谘詢技術；貿易闡發員在入職後的一個月內會接管新人培訓，首要培養根本的停業理念和谘詢技術，以便有效地闡揚績效；貿易闡發員在插手公司後的7～12個月內，將插手公司構造的闡發員培訓，培養更初級的處理題目技術和人際相同技術，為下一年的事情做好籌辦；冇有獲得MBA學位的新員工還可插手公司“短期MBA”課程培訓，與來自天下各地的麥肯錫谘詢職員停止交換。

麥肯錫公司在內部提拔一些事情凸起的專家，派他們到各部分做推動學習機製的賣力人，並由這些賣力人從部分裡遴選幾人，前提是在實際範疇和知識辦理等方麵經曆豐富，熱情於這些事情，由這些人構成核心團隊。公司疇昔已有的建立在非正式人際乾係根本上的知識通報體例能夠充分操縱起來，如許便能夠對當放學習機製構成一種彌補。闡揚核心帶領學習小組的感化，在各地辨彆支機構發掘和操縱內部的乾係收集，以此構成資訊和知識的傳播渠道，實現全公司範圍內的知識共享。為了加強知識和資訊在構造內的充分暢通，麥肯錫公司竄改了疇昔建立在客戶範圍和首要性根本上的內部構造體係，代之以知識進獻率為衡量標準的評價體係，每個部分、每個員工，都感到了一種壓力，事情重心不但僅要放在生長客戶上，還要將學習作為一項大事來抓。