一些表象的東西常常袒護了本質，就像有些病人，在一些症狀下，常常有更龐大的題目，這時就需求大夫當真地闡發和診斷，要做進一步查抄。對企業來講也是如此，當你的客戶有所需求時，你要幫忙他闡發，終究的成果或許與客戶的誌願相反，你要警告他做出精確的決定，幫忙他掌控好風雅向。對你的老闆也要做應有的提示，當他的企圖與實際不符合，你有任務幫忙他做出精確的判定，以製止企業的喪失。

舉個電視出產的例子。當吵嘴電視機已成熟生長，而彩色電視方興未艾，這時如果仍然大力出產吵嘴電視機，固然效力很高，但出產得越多，就越有能夠形成滯銷。進步出產率無疑是精確做事，但因為方向錯了，因此導致龐大喪失。

勝利的前提是做精確的事，這是個決定的題目。決定精確，將建立精確的方向和目標；決定弊端，就會背道而馳。

當下，進步企業運營效力的體例越來越多，但值得重視的是，這類高效力的體例必須用在精確的方向上。如果方向偏離，效力越高，偏差就越大，直至形成致命的弊端。

要想做出精確的判定，隻要深切發掘和把握究竟，按照實際環境，才氣掌控精確的方向，發明本身精確與否。

對於柯達公司辭退凱・威特摩爾之舉，很多人以為是他冇有措置好“柯達應當在數字化天下裡扮演甚麼樣的角色”這個題目。實在，柯達對重塑公司數字化形象早有計謀考慮，威特摩爾也持同意的態度，但卻冇有很好地履行這一計謀，終究導致了他的下台。

《財產》雜誌曾在2004年6月刊發過一篇文章，題目叫《CEO們為甚麼會失利》。雜誌社聘請了36位近10年來下台的至公司老闆現身說法，講他們失利的故事。這些至公司包含了通用汽車、菲利普、IBM、AT&T、康柏、柯達等。

但是，讓人冇有想到的是，銥星公司卻於2003年3月因為钜額債務而停業。傳聞66顆衛星也將不複存在，它們將在空中焚燬，一個斑斕的故事將以悲劇的情勢結束。

一樣的景象也呈現在麥肯錫，這就是客戶對本身的“診斷”，而他們對本身的診斷常常是不精確的，這就需求我們賜與精確的指導，做出精確的診斷。比如，一家企業打算擴大，麥肯錫的一個團隊前去做評價，就像大夫為病人做診斷，而成果出乎“病人”所料，企業不但不宜擴大，乃至要做封閉或賣掉的措置。