李嘉誠決定在合作中主動反擊很首要，如許本身很輕易把握主動權。把握主動權的合作，本身就不會虧損。落空主動權的公司遲早會成為彆人的附庸，冇法單獨前行。

1918年，我國第一家製堿企業“永利製堿公司”掛牌建立。這家公司的總經理範旭東非常有信心，感覺通過儘力，必然能夠突破英國人對堿市場的把持職位，為我百姓族企業爭得安身之地。但已經占得市場的卜內門公司豈會任由市場被彆人篡奪？他們不會聽任永利公司的生長，以是，操縱技術上的上風，對製堿技術停止了封閉，不讓永利公司的出產技術獲得晉升。

在合作中抓住主動權，這纔是買賣長遠之道。李嘉誠搶占先機，一舉占據了香港塑料花市場。但是，香港的市場隻是他開辟奇蹟的起步。西歐市場的消耗量占環球的一半，若想賺大錢，西歐市場是一個龐大的引誘。李嘉誠等候進軍西歐市場，特彆是他從《塑膠》雜誌上得知香港的塑料花已在西歐市場銷量很大時，更果斷了決計。

《漢書?項籍傳》：“先發製人，後發製於人。”戰役中的兩邊，誰先脫手，誰就能站於主動職位，而後脫手的那一方，會被先脫手的製約。闤闠也是如此，在合作狠惡的市場環境下，誰主動反擊，誰就能搶先占據市場，後脫手的阿誰，隻能望其項背。

在這一次的合作中，卜內門公司元氣大傷，不得不與範旭東構和。範旭東規定：永利純堿公司在中國市場占有55％的份額，而卜內門公司不得超越45％；如果卜內門公司想要在中國市場停止堿價變動，必須事前征得範旭東的同意。

剛好這時，一家洋行提出包銷長江公司的全數塑料花。這對於憂愁銷路的企業的確就是天上掉下來的餡餅，必定二話不說就會應諾。但是，李嘉誠卻回絕了對方的美意。他認識到如果讓洋行包銷，本身的企業在出產方麵今後就要服從於洋行，統統遵循洋行的前提辦。這無疑是將本身出產的主動權交給了對方，本身成了洋行的一個加工廠。洋行也必定會從買賣中收取差價。如果本身直接和西歐的客商買賣，這中間的差價就是兩邊的利潤，本身也把握了主動權。

● 李嘉誠案例

這個戰略很暴虐。如果永利也降落代價，氣力遠不如卜內門公司，底子冇法與之對抗，但如果任其如許下去，公司積存的產品就會越來越多，好不輕易贏來的一點兒市場，就會被英國人再次占據。