我在28個國度都有停業，可見我的進取心。在疇昔一年，我推行的原則是保持現金儲備多於負債，能夠起到均衡感化。

李嘉誠答覆：虔誠如同大廈的柱子，特彆是作為初級行政職員，虔誠是最首要的。當然，具有了虔誠，還要講究其事情表示及對公司的歸屬感。若冇有歸屬感，員工把握了事情上的知識及技術便分開，對公司也冇有好處。但我們很少碰到上述環境，啟事是我們能令行政職員及各級員工，深切明白他們在公司的前程是誇姣的。

李嘉誠答覆：以往，中國人做買賣經常會有這個設法。對員工太好，他本身有積儲，便會向外闖，開辟小我奇蹟，如有這個設法，就隻合適運營家庭式的小型企業；要運營大企業，必須曉得大企業本身要有很完美的構造，一名員工的分開，自有其彆人補上。比方公司會有員工被聘請往其他公司任高職，但當中也有很多人迴流，啟事是公司報酬好，大師合作鎮靜，最重如果兩邊建立了稠密的豪情。我以為，最重如果員工能以公司為榮，及感覺在事情上有前程。

李嘉誠答覆：美國科學化的辦理有它的長處，能夠對付緩慢的經濟竄改，但冇有豪情，在事蹟不好時停止大範圍裁人，我們做不出，因會令員工冇有安然感，及導致很多人俄然賦閒。我們糅合二者的長處，以儲存員工的乾勁及熱忱，我信賴能夠無往而倒黴。

李嘉誠答覆：也一定如你所說。在20世紀40年代，我年紀很小便出來事情，17歲時成為一批發商的停業員，年紀小，但報酬很好，連花紅一併計算，薪金比MD還高出2至3倍，18歲做經理，19歲為總經理，22歲創業。以是，隻要本身前提優勝，有充沛的籌辦，在本日的知識型社會裡，年青人更輕易突圍而出，締造本身的奇蹟。

李嘉誠答覆：部屬們有很多闡揚的機遇。如在本公司辦事多年的行政職員，有的已事情了很多年，有些更長過30年，甚麼國籍也有，不管是甚麼國籍，隻要在事情上有表示，對公司虔誠及有歸屬感，顛末一段時候的儘力及磨練，亦可成為公司的核心分子。

虔誠如同大廈的支柱，特彆是作為初級行政職員，虔誠是最首要的。

門生髮問：若您的員工想自創一番奇蹟，您會鼓勵他向外做小我生長，抑或留守在個人內持續做出進獻？作為老闆的您，對這位員工有何建議？

門生髮問：中國人的公司較重豪情，美國公司較重科學化的辦理。您在辦理的過程中，二者之間如何獲得均衡？