在這一點上，馬雲就做得非常好，對於人才，他可謂是來者不拒。在一次校園雇用會上，阿裡巴巴要雇用50名員工。馬雲對記者如許說：“50人的名額是我們人力資本部分定出來的，我還感覺太少。隻如果人才，我們都要，有200人我也要。”

對於那些動輒觸及數十億資金的項目，比方長實全係的嚴峻投資安排、股票發行、銀行存款等停業，李嘉誠都交給霍建寧策劃和決策。而終究霍建寧也冇有孤負李嘉誠的希冀，這些項目都是贏利多、虧損少，為長實全繫帶來了龐大的收益，是以霍建寧也被外界媒體盛讚為一個“滿身充滿贏利細胞的人”。

● 李嘉誠案例

而與霍建寧並稱為長實係“三駕馬車”的週年茂和洪小蓮，也是在很年青的時候就被李嘉誠委以重擔。週年茂表麵看起來很像一個文弱墨客，但是事情起來，卻很有大將風采，批示若定，調劑有方，是以深得李嘉誠的賞識。1985年週年茂被李嘉誠委任為長實董事副總經理時，才30出頭。在這期間，週年茂賣力長實全係的地產生長，詳細策劃、落實了茶果嶺麗港、藍田彙景花圃、鴨脷洲、海怡半島等大型室第屋村的生長打算，深孚眾望地順利實施了李嘉誠的打算。

以是說，一個優良的企業家能夠做到大膽起用年青人，如果過分正視資格，不管甚麼重擔都是資格高者優先，就會導致年青有為的人纔在不顯眼的崗亭上白白華侈芳華，從而打擊人才的主動性，影響其才氣的闡揚，降落企業的事情效力。人才耐久遭到壓抑，就會另擇高枝，“以資擇人”的標準也會令其他有才氣者望而卻步、另謀他途。如果一個企業的人纔不竭外流，又冇有新的人才彌補，就如同人體失血而冇有新奇血液彌補一樣，必定是貧乏生機的，長此下去，就會導致企業的式微。

有一家公司剛建立，很喜愛應屆畢業生，以為年青人熱忱好學、可塑性強，是以雇用了兩位應屆畢業生進公司練習。