三類故事傳達了企業帶領到構造，再到員工的代價觀的同一。每位帶領都應當深諳講故事的技術，在恰當的時候向員工報告恰當的故事，用最簡樸的體例通報龐大的代價觀和天下觀。

2. 以“我們是誰”為故事核心，加強團隊凝集力，同時通報團隊目標和團隊代價觀“我是誰”是帶領定義自我、走近員工的第一步，讓員工對本身有了開端體味，留下第一印象以後，下一步應當讓員工與本身站在同一戰線，加強團隊凝集力，這需求通過報告“我們是誰”為核心的故事來實現。

帶領講故事，不是為了文娛，也不是為了消遣，而是為了影響員工，讓他們接管團隊的代價觀。是以，帶領講故事時拔取的故事內容、側重點，必然要合適構造需求，至於故事背景、參與者等，則冇有過量要求，可以是實在的，也可以是編的。隻要記著最首要的一點，那就是報告這個故事的目標是為了向員工傳達某種看法，是以故事的生長、導向必然要合適構造的需求，並且要清楚，不然能夠會令人感受不知所雲，乃至能夠產生惡感化。

感遭到精力天下的震驚，也更能讓人感受身臨其境。當員工在實際餬口中碰到近似故事中的情節時，就會遐想起曾經聽過的故事，以及當時故事仆人公措置題目的體例，並以此作為參照措置題目。

（2）合適構造需求的故事內容

作為帶領，起首要學會向員工報告的第一個故事是――“我是誰”。

觀，比直接用生硬的說話講大事理要有效很多。但故事並不是隨隨便便就能講的，當我們隻將故事當作文娛時，天然能天馬行空，但帶領向員工講故事，常常隱含了通報思惟的教誨目標，以是帶領講故事與淺顯人講故事是分歧的。

曾經看過如許一個故事，受益匪淺：八年前，我曾在一家公司上班，直部屬屬是一名德國人。他和多數德國人一樣嚴厲當真、不苟談笑。每一次交代給我事情任務時，他都像機器一樣嚴厲，不帶任何豪情。偶然我很想跟他交換一些題目，但一看到他那張機器的臉，當即就撤銷了這類設法。

（4）跌宕起伏的戲劇性

到目前為止，我以為最有效的體例仍然是講故事。

亨利・福特曾說過，要讓“每小我都具有一輛汽車”。傑克・韋爾奇成為GE董事長兼CEO時說過，要讓“GE成為數一數2、贏利最多的多元化公司”。他們說的這些豪言壯語，就是在為他們的團隊描畫一個誇姣願景，就是在為企業建立一個進步的目標。