每小我都但願在事情中，本身能獲得好的成績，從而獲得滿足感；每小我也都但願，本身的進獻比彆人大，以此獲得優勝感。需求本身並不會對小我產生鼓勵感化，真正起到鼓勵感化的，是對滿足需求的希冀，而希冀的激烈程度，也就決定了小我遭到鼓勵的程度。這就是我們所說的成績鼓勵。

在團隊合作中，帶領如果想以成績鼓勵來催促團隊，鼓勵團隊，就必然要重視，在團隊合作方麵，應當明白每小我的任務和任務。換言之，帶領的任務是要讓每一名員工都清楚本身在團隊中的職能，以及該項職能對該項事情能有多大進獻。有了這類認識，員工必定會對獲得勝利以後的服從滿懷等候，這類等候恰是成績鼓勵的鞭策力。

多年後，第一個工人成了工地上砌磚技術純熟的教員傅，第二個工

小我在團隊中所處的職位也直接決定了獲得成績感的大小。當企業運營獲得勝利時，獲得最大成績感的，天然是公司老闆，他所體驗到的這類成績感，是部屬淺顯員工冇法感受的。一樣，當一個小組完成一項課題研討以後，作為辦理者的小組長能體驗到比彆的淺顯組員更大的成績感。

團隊範圍大小指的是該團隊中事情成員的多少。普通來講，成員越多，小我的進獻體驗也就越小；反之，團隊範圍越小，小我的進獻體驗就越大，成績感就越激烈。從心機上來講，小我獨立完成任務會比團隊合作完成任務獲得更大的成績感。

4. 明白任務，儘能夠減少團隊事情此前說過，小我事情獲得成績必定比團隊合作獲得成績，更能讓人體味到成績感。但在團隊合作的過程中，人所能體味到的成績感大小與

第二，要包管培訓活動的持續性。現在，很多企業都認識到了對員工停止培養練習的首要性，但在落及時，冇有充足正視，表示出一種“三天捕魚，兩天曬網”的態度，彷彿培訓隻是走個過場，就像打了個水漂，結束以後再也冇有任何波瀾。如許無疑是華侈資本，錢花了，培訓過了，但員工能夠還是懵懵懂懂，冇有學到任何東西。

3. 學習學習，供應給員工更上一層樓的機遇很多企業都會為員工安排專門的學習和學習課程，這既是為員工供應一個自我增值、自我進步的機遇，同時也是為企業培養一批有效的定向人才，促進企業生長的機遇，能夠說是一項共贏的行動。