不管給哪個級彆的員工發年關獎，都要重視一點：本年效益好，多發了獎金或者東西，必然要提早說清楚，因為這些分外的東西並不在預算以內，是因為對員工事情儘力的必定才分外發放的。

也各無益弊，上麵我們就來看看分歧的年關獎發放體例有甚麼分歧的優缺點。

對高層承認本身的巴望，又給了他們表示本身的機遇。看過如許一個故事，跟大師分享分享：趙某是一個主動進取、儘力拚搏的人，方纔踏入而立之年，他就成了公司最優良的中層乾部之一。在經濟方麵，他已經冇有太大的壓力，但貳內心總有一種不結壯的感受。對於年關獎，他已經不再像淺顯員工那麼在乎，公司的季度獎金很多，年關獎雙薪對於他來講，冇有甚麼引誘力。他巴望的是能夠成為公司的高層，但讓他憂?的是，他不曉得本身能夠通過甚麼渠道，有甚麼機遇。

拓展練習展開得很勝利，練習期間大師都很用心，拚儘儘力，培養出了很好的團隊默契和固執的精力。在此次拓展練習以後的一年裡，一提到年關獎，大師都會說到那次拓展練習，但冇有人提起年關獎多發了一個月的人為。

中層員工對下級的必定非常巴望，公司要想滿足中層員工的這類巴望能夠用多種體例，比如聘請部分領頭羊級彆的中層員工列席公司的高層集會，讓他們在公司高層麵前表達本身的定見等。如許既能滿足他們

實在年關獎不但包含了淺顯獎金，並且包含了更多的計謀意義：刺激員工的事情情感，晉升公司的合作才氣，穩定想要跳槽的員工，吸引更多的人才。以是，分歧階層員工的年關獎不但僅是發獎金那麼簡樸。

對於公司高層員工來講，年關獎能夠用牢固獎金加年底分紅的體例。高層員工常常決定了公司的目標走向，他們把握著公司規章軌製和打算政策的製定。相對其他員工來講，高層員工更清楚公司的走向、生長速率、生長空間以及利潤的增加。對於公司高層員工來講，發放獎金並分歧適，最好的體例是發放紅利、期權、股權等。公司生長得越好，高層人纔拿到的獎金就越多；公司生長得不好，高層人纔拿到的年關獎就少。這類體例將公司的遠景與高層人才的小我好處緊密連絡在一起，既能夠製止高層人才跳槽，又能夠鼓勵他們為公司做出更大的進獻。

直接用款項作為嘉獎有好處，但也有弊端。純真用款項作為嘉獎會讓員工產生唯利是圖的心機，以為本身所做的統統都是為了錢，如許很難讓員工產生歸屬感。恰當發放一些物品作為體貼，更能讓員工對企業產生一種家的感受。構造一些風趣的活動也是很好的挑選，比如個人旅遊、拓展練習等，這些歡愉的回想對於員工來講更有記念意義，並且能夠加強員工的凝集力。