西安楊森的達克寧霜早在1989年就進入了中國市場，是該公司的主導產品之一。在上市初期，該公司就如何令人們簡樸明白地體味這個產品，做了大量的市場論證和消耗者調研事情。精確地抓住了消耗者抵消弭腳氣困擾的關頭地點，因此勝利地建立了達克寧霜服從優勝的職位。

西安楊森按照中國國情，除了在天下各地自建發賣公司外，還非常正視對分銷商的開辟事情。

娃哈哈的促銷重點是經銷商，針對經銷商的促銷政策，既能夠激起其主動性，又包管了各層發賣商的利潤，因此能夠做到促進發賣而不擾亂全部市場的代價體係。

所謂發賣渠道，是指產品從出產者向消耗者轉移所顛末的通道或路子，它是由一係列相互依靠的構造構成的貿易機構。即產品由出產者到用戶的暢通過程中所經曆的各個環節連接起來構成的通道。發賣渠道的起點是出產者，起點是用戶，中間環節包含各種批發商、零售商、貿易辦事機構（如經紀人、買賣市場等）。

娃哈哈的營銷構造佈局是如許的：總部――各省辨彆公司――特約一級批發商――特約二級批發商――二級批發商――三級批發商――零售終端。有“織網大師”之譽的宗慶後，正在織一張“全封閉式的天下營銷網”，他想通過幾年儘力，將已經被誇為“水火不侵”的娃哈哈營銷體變得更健壯安穩。

海內純潔水三巨擘之一――娃哈哈的勝利法門就是渠道製勝。娃哈哈的營銷形式，是其核心合作力地點。其高穩定與高效力兼得的“聯銷體”，是業界“偷拳”最多的熱點。娃哈哈的嫡派軍隊隻要2000多人，幾近完端賴“雇傭軍”打天下。娃哈哈采納了“讓利起首要讓利經銷商”、“設立地區獨家經銷商軌製”、“經銷商包管金軌製”等戰略，有效地對“雇傭軍”停止製約和調控。相對於出產商本身雇用人馬、全資編織市場收集，娃哈哈的聯銷體形式更加經濟和高效。更首要的彷彿還在於，這些與娃哈哈既為一體又非同根的經銷商團隊，是包管市場創新、增加和降落風險的首要力量。它使娃哈哈具有恐龍的身軀而同時製止恐龍的退化。

產品達到消耗者手中的發賣渠道相稱首要，如同足球場上的臨門一腳。完成營銷鏈“最後一米”的關頭就是“好處的有序分派”。

發賣渠道按其有無中間環節和中間環節的多少，可分為4種根基範例：出產者―用戶（Ⅰ型）、出產者―零售商―用戶（Ⅱ型）、出產者―批發商―零售商―用戶（Ⅲ型）和出產者―代理商―批發商―零售商―用戶（Ⅳ型）。