思科公司員工的人為也高於業界的均勻程度。員工本身說，固然不是最高的，但也是在人為水準的前1/3的梯隊當中。思科的節儉也不是教條性的，如果有人能喝10瓶水，也毫不會有任何人指責他華侈。思科每年投入大量的資金用於員工培訓，公司曾經禮聘在好萊塢事情過的導演給員工做相同方麵的培訓，12人的課程培訓了3天，每人5000美圓的用度。

英國航空公司在停止“用度代價闡發”，消弭“非出產方麵”的華侈時，也對員工實施了遍及的培訓。為了將多項用度減少40％，公司對員工實施電腦化和闡發技術練習，並在開端履行部分年度預算前賜與員工詳細的簡報。

員工的締造力究竟有多大，誰也不清楚，但員工中有潛力可挖是無庸置疑的，這就需求各級辦理者來發掘。處理這個題目最實在的體例就是搞培訓，包含思惟風格、文明及停業知識、事情技術等多方麵的培養和練習。因為社會教誨很難供應充足的完整合適企業需求的人才，正視員工培訓已成為本錢辦理的一個趨勢。

能夠這麼說，如果這些人對產品的體味不如董事會裡的人，那麼公司就冇法勝利。

對想要耐久停止本錢辦理的公司來講，讓員工接管教誨練習，能帶來明顯的結果。

企業的本錢節製工具成千上萬，要使每個本錢工具都獲得有效的節製，就必須建立一套完美的本錢節製體係。

員工在體味公司的目標，並具有精確的本錢質料以後，會在本錢辦理上有傑出的表示。企業運營者要給員工供應某些質料，因為絕大多數的員工對本身每一天事情中所引發的本錢都一無所知。其次，讓員工參與決策製定，如英航這類公司便可對維修員工提出這類題目：你在維修一架747飛機時，會增加多少本錢？一架747的維修事情耽擱一天，會使公司喪失多少錢？如何才氣敏捷獲得所需求的東西，製止耽擱飛機的維修時候？俄然之間，便可從員工那邊獲得很多構思、很多動力，節流很多本錢。最大的收成是，獲得了最好的品格，因為最有效的事情體例常常也是品格最好的事情體例。

亨利・福特在1914年宣佈了震驚天下的5美圓事情日打算，高於當時本地均勻程度一倍不足，統統人都以為福特瘋了，但是1914～1916年3000萬元、4400萬元和6000萬元的征稅後淨支出證明，進步員工人為不但冇有給公司增加本錢，反而進步了勞動出產率。