保持一個有生機的團隊，能夠從以下3方麵做起：第一步，團隊中每位成員的事情職責分彆得很明白，有嚴格的事情流。團隊中的成員因為要對本身的崗亭賣力，以是有必然的決策權，並且他的定見能夠直接向公司決策層反應。誇大員工在團隊中的代價，誇大員工對辦理事情的參與性，最大限度地滿足小我生長的需求。每一個進入企業的新員工，讓他們感遭到處置的是一份富有應戰性、激動聽心的事情，能夠充分揭示本身的才調，證明本身的才氣，並有機遇獲得晉升。

沙丁魚和鯰魚是儲存與合作的乾係。沙丁魚要想儲存下來就必須快速地遊動，以逃過鯰魚的捕殺。一樣，鯰魚為了儲存必必要快速地靠近沙丁魚，吃掉它。沙丁魚固然在這場合作中疲於奔命得不到一刻的喘氣，卻是以保持了肌體的生機，得以儲存下來。

恰當的合作如同催化劑，能夠最大限度地激起人體內的潛力。一個公司如果耐久冇有“鯰魚”，就會貧乏新奇和生機，輕易養成惰性，導致貧乏合作力。

沙丁魚被漁民從海裡捕撈上來今後，非論采納甚麼體例，都很難保障它存活較長的時候，是以在市場上，活沙丁魚的代價一向很高。歐洲北海有一個小漁村，這裡的漁民從海裡撈了沙丁魚後，能讓它活著被送到市場去賣。這一征象引發了其他處所漁民的重視。

第三步，在團隊內部引入合作機製，無益於突破另一種情勢的大鍋飯。如果一個團隊內部冇有合作，在開端的時候，團隊成員或許會憑著一股豪情儘力事情，但時候一長，他發明不管是乾多乾少、乾好乾壞，成果都是一樣的，每一個成員都享用劃一的報酬，那麼他的熱忱就會減退，在絕望、低沉後終究也會挑選“做一天和尚撞一天鐘”的體例來混日子。通過引入合作機製，實施賞勤罰懶，賞優罰劣，突破這類看似劃一實為壓抑的好處格式，使團隊成員的主動性、締造性獲得充分的闡揚，團隊才氣耐久保持生機。

王剛是一家醫藥公司的老闆。深諳辦理之道的他通過行之有效的辦理，逐步把團隊帶入了一個相對有上風的合作位置，事蹟不竭爬升，效益較著進步。但是好景不長，王剛厥後發明部屬在事情的時候逐步喪失了創業時的鬥誌，特彆是一些部分經理，自在渙散、自我感受傑出、優勝感強、事情誇大成了難以節製的通病。這些骨乾的事情狀況嚴峻製約了團隊的生長，為此，王剛擺佈危難，但一時想不出體例來。厥後在一次說話中，人力資本部經理李深向王剛獻上一計：“本週我去挖請一名資深醫藥辦理人才，公司能夠重點培養，並把這個動靜公佈出去。”“但是公司目前並不貧乏優良的辦理人才，我不籌算換人。”王剛說。“我的本意是引進一條‘鯰魚’，讓其激起團隊的生機！”李深表示。