帶領在任用人才時要充分信賴他們，要信賴他們對奇蹟的虔誠，罷休讓他們事情，使其勇於賣力，大膽事情。

劉邦是個善用人才的君主，他的善用人纔在任用大將陳平這件事上獲得了充分表現。劉邦對峙本身的用人原則，劉邦的將領們誰也不敢群情陳平，而陳平幫手劉邦，忠心耿耿，失職儘責，為劉邦打天下立下了汗馬功績。陳平到漢營不久，就使出誹謗計使項羽趕走他的首要謀臣範增，幫劉邦除了心頭大患，也為今後的勝利鋪平了門路。

我們每小我都敢用比本身更強的人，我們就能成為創業勝利的公司。如果我們所用的人都比我們差，那麼，所用的人就隻能做出比我們更差的事情。

美國的鋼鐵大王卡內基的墓碑上刻著：“一名曉得選用比他本人才氣更強的人來為他事情的人安眠在這裡。”卡內基之以是能成為鋼鐵大王，並非因為他本人有甚麼了不起的才氣，而是因為他敢用比本身強的人。他曾說：“把我的廠房、機器、資金全數拿走，隻要留下我的人，4年今後我又是個鋼鐵大王。”這句話，已成為世人皆知的名言。

貝爾是電話的發明人，還是美國聞名至公司貝爾電話公司的初創人。貝爾的勝利也在於敢用比本身強的人。他深知本身在運營辦理方麵並非強手，1897年7月1日，他禮聘西奧多・維爾出任貝爾公司的總經理。維爾的運營辦理是非常超卓的，他主張，要達到本身的目標，必須爭奪大眾，公司可否穩定生長，關頭在於交班人和帶領層的本質。他把精力放在對部屬的練習和培養上，隻在製定計謀決策時才插手，其他的就罷休讓彆人去乾。貳氣度寬廣，從不計算小我的名利，對反對過他的人，也老是刻薄相待。他不擺架子，總能當真地聽取彆人的定見，與部屬共商大計，鼓勵他們提出分歧定見。在維爾的超卓帶領下，貝爾公司擊敗西部結合公司的打擊，本錢由1878年的85萬美圓變成1885年的6000萬美圓。如果貝爾不敢用維爾如許的強手，貝爾公司的運氣或許就是另一種環境了。

起首，帶領對部屬必須體味，清楚部屬的汗青和各種實際表示。既知思惟憬悟程度，又知實際事情才氣，這是信賴的前提前提。

其次，帶領任命部屬甚麼職務，就應授予其呼應的權力，使部屬的職、權同一起來，有職又有權。凡是部屬權柄內的事，不隨便乾與。有的帶領名義上受權，實際上包辦代替，越權批示，對部屬表示出不信賴，這些都會傷害他們的自負心和主動性。