供應商整合過程中的停滯能夠分為內部停滯和內部停滯。先說說內部停滯，整合供應商意味著一些供應商會被整合掉，落空供貨資格。說白了，這是動聽家的蛋糕，砸人家的飯碗。在新供應商還冇有成熟之前，很難做到保密，不被現在的供應商曉得，如果再有“內鬼”通風報信，那就更糟了。如果這些供應商玩點心眼，耍點小xing子，再加上“內鬼”在內部推波助瀾，采購職員被搞得焦頭爛額乃至“嗚呼哀哉”也是常有的事。

跟著供應商數量的減少，公司的采購流程和相乾體係也要產生呼應竄改，是以必必要停止過程調劑，及時更新體係數據。

3、根據整合目標，評價供應商資質

不知不覺，三天的培訓結束了。當joanna發下培訓結果調查問卷，但願大師給此次培訓打分，陳銳給統統環節都打了最高分。此次，他真的長見地了。他真正體味到甚麼是至公司的做派，甚麼是真正的se培訓。不過，當joanna但願大師週末鎮靜時，陳銳被拉回了實際。天哪，明天是禮拜五。本週的週報還冇有發給frank，frank要求兩週內上交的供應商整合以及外包的計劃，八字還冇有一撇，彆的，插手了三天培訓，要不要寫個陳述交上去？額滴神啊，有點樂不思蜀了。

陳銳是一隻土得不能再土的土鱉。他能進入se，起首得益於他的英語。在以英語為事情說話、重視交換與相同的外企，英語是最好的拍門磚。其次，供求市場的不平衡。外企為了儘快實現產品本土化、降落本錢，需求大量的采購職員。當然，籌辦充分的口試也功不成冇。但詳細到采購技能、技術，陳銳就迴歸到土鱉的本質。他最善於的是到車站提貨，取單、列隊、交錢、提貨，這一套做下來，他得心應手。至於供應商整合、外包辦理，他在辦公室憋了半天，也冇整出個眉目。萬事開首難，該從哪兒開端呢？

一天的培訓輕鬆鎮靜的疇昔了。

接下去的內容是各個職能部分先容公司的規章軌製和相乾的流程。這些內容本來比較古板，但因為和大師ri常事情休慼相乾，以是聽得很當真。講課的人也比較有經曆，常常舉一些新鮮的例子來講明，又和上麵聽課的人有很多互動。

評價時能夠采取定量闡發，按照行業和產品特性以及對本身的影響程度給這些目標分派呼應的權重，據此對各供應商打分，按得分凹凸排序，選出核心供應商。