如上麵所說，儘量給他挑選題，給帶領籌辦好答案，起碼一個以上。隻給帶領一個答案，彷彿帶領非同意不成，不然這個事情就冇法履行，如許做是不負任務的。做帶領的永久有一個特權，就是在部屬呈交的答案內裡選一個。作為部屬，與下屬相同，如能做到不但提兩三個計劃，並且還能對每個計劃的優缺點和能夠呈現的結果都為下屬闡收回來，這纔是真正曉得向上相同的優良部屬。

往上相同――與帶領相同的原則是高興事情的台階

“感謝，我會謙虛學習，持續儘力！”

不要傷害部下的自負與自傲。攻訐部屬要掌控一個核心，就是不損對方的麵子，不傷對方的自負。攻訐要挑選恰當的場合。攻訐部屬時，不要當眾指責，最好選在伶仃相處的時候。為製止一時打動而形成持續的喪失，帶領應當頓時采納“補牢”辦法，使因打動而產生的副感化減到最小。最好的體例是，在當天下班前，找來被罵的部屬，因為你的情感表示，樸拙地向他報歉：“明天委曲你了，怪我太打動，說話有點過激，但願你能諒解。不過，我確切不但願看到你犯如許的弊端，你要曉得我對你的希冀很高。”簡樸的幾句話，使本來委曲的部屬內心獲得了安撫，同時又有種被信賴感，再大的委曲也頓時煙消雲散了。

要能委宛地回絕：真正有不得已的苦處時，如能委宛地申明，以委宛的態度回絕，彆人還是會打動於你的誠心。

構造協同的效能應當像氨基酸組合效應：構成人體蛋白的八種氨基酸，隻要有一種含量不敷，其他七種就冇法分解蛋白質。

麵對成千上萬的部屬，不成能事必躬親，韋爾奇自有很多體例停止相同。如他無數次向直接彙報者、鐘點工等幾近統統員工收回極具小我魅力的手寫體便條，通過傳真機發向天下各地。幾天以後，當事的員工還會收到韋爾奇手寫便條的原始件，讓員工感到親熱和溫馨。韋爾奇能很快記著彆人的姓名，長時候不忘。韋爾奇單憑表麵就能叫出公司辦理層起碼1000人的姓名，並曉得他們的職責範圍。公司的一名員工說：“他曉得我們叫甚麼，曉得我們做甚麼。這對一名雇員來講是莫大的鼓勵,我們非常看重這一點。”能抓住員工的心，韋爾奇何愁不能“穩坐泰山”。

最後王偉隻好穿戴短了四寸的褲子去插手開學典禮了。