（4）目標的穩定性

目標設想是非常矯捷的。企業重點是甚麼，便能夠考覈甚麼；企業存眷甚麼，便能夠考覈甚麼。目標就是標杆，就是批示棒，往那裡指，職員就會往哪處所走。通過調劑目標，就會調劑職員的行動，促令職員朝企業但願的方向生長。

到第65天的時候，一名聽了舒樂博士演講的農夫佳耦，捐出了1000美圓。

教堂終究敲定需求的預算是700萬美圓。這個數字不但超出了舒樂博士的接受才氣，乃至也超出了他的設想範圍，其彆人也都對舒樂博士說“這彷彿不成能”。但舒樂博士卻想出了一個化整為零的體例。他在一張紙上寫著“700萬美圓”，然後鄙人麵寫了十行字：尋覓1筆700萬美圓的捐款；

尋覓14筆50萬美圓的捐款；

有三個少年跑到少林寺，要求主持收他們為徒。主持問第一名少年：“你為甚麼要學武功?”第一名少年答覆：“師父，我身材太弱了，我學武功是要強身。”主持又問第二名少年：“那你呢?”這名少年答覆：“師父，我家裡敷裕，每天大魚大肉，以是我吃得太肥了，我學武功是要減肥。”主持接著問第三名少年：“你又為甚麼要學武功?”這名少年感慨地說：“師父，我村莊裡遇劫，我父母和很多鄉親父老都被匪賊殺了。我學武功是要報仇，不讓這些匪賊清閒法外。”成果，第三名少年武功學得最好。

每一次集會都必須籌辦好發言陳述。

1路車的女仆人很少讓孩子買票，即便是一對佳耦帶幾個孩子，她也隻要求船民買兩張成人票。有的船民過意不去，執意要給大點的孩子買票，她就笑著對船民的孩子說：“下次給帶點小河蚌來，好嗎？此次讓你免費坐車。”

賣掉10000扇窗，每扇700美圓。

第一，豐田每年在本土出產400多萬輛汽車，此中大部分用於出口。這類對於出口的依靠，讓豐田在金融危急中遭到重創。日元對美圓的彙率竄改，使豐田接受了钜額喪失，但這是日本其他汽車出產商也會碰到的題目，並不是形成豐田題目的主因。