我們需求從上麵三個方麵來陳述這個需求點：

“你如何賣那麼多錢？”總經理吃驚地望著他。

（1）減弱對方的原則。要達到這個目標，必須把持對方，使己方改優勢為上風。

但在該公司獲得這一資訊的時候，在香港、在智利，乃至在全天下，這已經是一個公開的奧妙。此時，時候就是款項，因而，他判定地受權采購職員說：“隻要質量好，代價便宜，你們說了算。”

客戶：“噢，是如許呀。那就按普通時候收樓吧。”

上麵的這個案例能夠在實際餬口中很少產生，但這卻很明白地奉告我們，隻要我們把話說到對方的需求點上，讓對方認同我們的觀點，那麼，將給我們帶來的好處也是冇法估計的。這一點，一樣合用到構和過程中。構和兩邊，都有一個需求點，我們在構和前，要先找出這個需求點，然後環繞這個需求點，把歡愉說夠，把痛苦說透，從兩方麵加以陳述，對方必會在內心接管我們的構和建議。

這是一張傳真來的賬單，除了列明貨色標的、代價、金分外，在大麵積空缺處還畫著一個頭像，頭像正在滴著眼淚。

一個年青人在一家百貨公司做停業員，第一天事情剛結束，總經理就開端查抄新員工的事蹟。每小我都完成了20～30單的買賣，而這位年青人隻完成了一單的買賣。總經理不對勁地問他：“你賣了多少錢？”

言語直擊內心，令人自發認同

那麼，在構和桌上，我們在說話的時候，該如何應用高壓政策，並把話說“硬”呢？其原則是：

客戶：“我感覺那套棕色木質傢俱看起來比較風雅，並且我一向比較喜好木質的東西……”

麥肯錫的一條聞名原則是“讓資訊活動起來”，構和中相同的首要性從中可見一斑。有人說，構和中誰把握的資訊多，誰就把握了構和的主動權。此話不假，如果我們能多和對方相同，讓資訊活動起來，那麼，便會減少很多不需求的曲解。

2.讓資訊活動起來

航空公司此言一出，電力公司便慌了神，他們頓時竄改了本來的傲慢態度，找到大眾辦事委員會，要求委員會從中討情，表示情願賜與航空公司最大的優惠代價。因而兩家公司順利地達成了和談。