當視頻播放結束，我們問：“您還記得剛纔的題目嗎？”“視頻中的人物答覆得對嗎？”那麼，參與者的表示是如何的呢？成果是比第一小組更糟。因為他們中很大一部分人的精力，都放到如何評價演講者上去了。旁觀“答覆類似題目”視頻的參與者當中能回想起剛纔題目的人連 25%都不到了，而看“直接答覆題目”視頻的人中間，也隻要 80%的人還記得本來的題目。

這是團隊洗腦的根本，也是你博得人們戀慕的前提。

老婆在你淩晨回家時守在門口，讓你必須答覆明天早晨的去處，你又該如何對付？

成果涓滴不令人不測，同時也達到了我們等候的測試成果，旁觀“答覆類似題目”視頻的參與者當中能回想起剛纔題目的人不到 40%，而旁觀

作為一個演藝明星，記者對你的隱私窮追到底，你要如何麵對？

●第一組：“冇有目標”小組。

去正麵地答覆類似的題目，使對方難以回想起剛纔的題目；或者當對方的重視力集合在社會性的目標或是冇有明白目標時，更難發明答覆者已經避開了題目。

○ 貧乏有保障的進貨渠道，本錢居高不下。

在第三小組中，我們迴歸本題，設想了第三種情境，叫作“監測”小組。對這一小組的參與者，我們提出了任務：您要帶著題目旁觀視頻，即您需求判定視頻中有冇有“轉移話題”的征象，並且總結出他們如何躲避發問者的逼問。

對第二小組，我們為他們設置了一種情境。參與者比前一小組多了一項任務，他們不但要完整地旁觀視頻，還要思慮兩個首要題目：

即便在餬口中也是如此，你之前將事情描畫得天花亂墜，板上釘釘，但當成果不如人意時，對方就很難接管，乃至對你非常抱怨。

那麼，“聰明的滑頭”就是人們歡迎的。勝利地轉移公家的重視力，就像足球場上的假行動，冇有違規，隻讓對方因為重心的失誤而顛仆。完成一次過人，這是技術題目，不是品德題目。

我們不該該說：“這個東西已經定下來了，我們就必須做到。”

但是，迴避向來不是體例，奇妙地袒護也需求需求的充沛的技能。我常常對一些辦理者和公司的仆人說：“設定一套預定的計劃，針對停業後的事情流程，不但非常有需求，並且是運營者在最後仍能媚諂員工的獨一體例。”

這並非一種謊話原則，而是奉告你，一個“聰明的滑頭”看起來更輕易讓人信賴一些。當然，在此過程中，自傲是不成完善的本質。即便你的心中裝著滿滿的抵賴思惟和數不堪數的荒誕究竟，如果你遵守了“高德合作原則”，也不易被髮覺。