“真正表現辦理者權威的處所是做決策，當辦理層在做出決定時，偶然候精確與否並不首要，首要的是方向。一家好的公司，其辦理層必然要抓住首要衝突是甚麼，看到事情的核心在那裡，然後把不需求的主要衝突過濾掉，讓公司成員解除那些不需求的資訊，免受其滋擾，以免做出讓人悔怨的決策。”

評委對他的考語是：布蘭森共參與創辦和辦理了 350多家企業，他把這些分離在各範疇的浩繁公司打理得井井有條，要做到這一點確切難能寶貴。按照民意調查顯現，96%的英國人熟諳維珍品牌，並且有 95%的人曉得他的名字。

當然，這類人的長處是做決定敏捷，在初度見麵或第一次打仗到資訊時，就能很快做出判定，因為他的左腦才氣強大，很善於對第一手資訊闡發情勢――固然弊端率很高。

每小我的身上都會有一些共性，但同時也會有一個與眾分歧的特性。普通來講，人們在本身的身上看到是人的共性，而在彆人的身上看到的則是本身的特性。在應用這個邏輯時，你有需求逆轉過來停止反向的體察。即，在本身的身上去捕獲你本身冇有而彆人具有的特性，在彆人的身上則要重點發明一些你與他都具有的共性。

如何洞察人們在想甚麼，看到事情的共性和特性，以及精確地定位二者間的連絡點？中國人的傳統聰明會奉告你三種手腕：

很明顯，這兩個題目劃一首要，不知有多少新公司都是倒在了這兩條的處理有力上。他們派了本身的副總經理到美國，聯絡到高德公司，但願通過我們的辦理培訓經曆，供應一些“洗腦”方麵的建議。

比如，當你宣佈把一小我晉升為新的部分主管時，你但願看到這些部分紅員實在的反應，但他們必然是在極力粉飾的。察看的奧妙在那裡？我建議你看看是誰挑起了本身的眉頭：額頭上微起皺紋、嘴巴略張的人，必然是在內心激烈反對你的決定，因為他感到了驚詫、震驚和驚奇，或者另有驚駭和發急的心機。

英國頭號企業維珍個人的老闆理查德・布蘭森是對公家和員工停止“情感辦理”的頂尖妙手。美國電視節目《晚間貿易訊息》與沃頓商學院曾連袂評比出

布蘭森勝利的關頭是甚麼？媒體以為他具有誠信的品格，但他小我卻以為，長於鼓勵部下的積死力量和隻做最首要的事（抓住首要衝突），纔是他得以勝利的啟事。

他還常常與員工一起喝酒、談天、跳舞，就像我見到的很多優良總裁一樣，他們從不在手上麵前揭示本身的“特權”與“職位”。布蘭森也不怕讓員工看到本身“軟弱的一麵”。他偏向於主動地與他們交換，服從員工的全數定見，鼓勵他們樂於奉獻的情感。