因而，公司建立了數字化轉型專項小組，由傅斯年親身掛帥，沐晴賣力詳細的履行和調和事情。

“看來我們的儘力冇有白搭，數字化轉型初見效果。”沐晴欣喜地說道。

“我們的鼓吹戰略能夠需求調劑，要更活潑、更直觀地向客戶揭示我們的創新服從。”市場部經理建議道。

這一決策激發了公司內部的熱烈會商。一些老員工對新技術的利用存在擔憂，以為風險太大；而年青的骨乾們則充滿等候，以為這是公司實現超越式生長的絕佳機遇。

公司在經曆了各種風雨和應戰後，仍然聳峙不倒，且在市場中占有了一席之地。但是，傅斯年和沐晴深知，要想實現更大的生長，必必要有更具前瞻性的計謀和更勇敢的決策。

起首麵對的是技術選型的困難。市場上的數字化處理計劃琳琅滿目，各有好壞。顛末深切的調研和對比，他們終究挑選了一套合適公司停業特性的綜合數字化平台。

但是，這一行動在市場推行上碰到了阻力。客戶對新的停業形式認知度低，接管度不高。

在與合作敵手的狠惡比賽中，公司的創新才氣和團隊凝集力獲得了進一步的晉升。但是，此時公司的供應鏈辦理卻呈現了題目。

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就在公司數字化轉型獲得階段性服從的時候，行業內的合作格式產生了嚴峻竄改。一家新興的科技公司仰仗其先進的技術和創新的貿易形式，敏捷崛起，成為了強有力的合作敵手。