劉永年低頭深思，說實話他是很附和這個計劃的，因為這個計劃和他的改製思路根基符合。並且不客氣地說，這個計劃給大中型國企的改製供應了新的思路。劉永年立即被這個新思路所吸引，此時他的腦筋完整圍著這個新思路運轉起來。

遵循這個計劃，雲水修建公司的改製起碼需求三到五年的時候，並且最首要的一點就是，主業重組以後的新公司，必須承諾一次性或者分期交納退休職工的養老基金和醫保基金，使其達到進入社會養老體係的根基前提。這就意味著，改製以後的新公司，固然是股分製企業，但因為國有股持股比例高達60%以上，以是仍然是國企，隻不過是家公私合營的國有股分製企業。因為這個企業性子，以是不需求竄改國企職工的身份，也就無需付出身份置換金。遵循這個計劃，陸路通隻是新公司股東之一，投入的資金隻能用來保持主業出產運營，並且陸路通隻參與新公司的辦理和運營，其他的一概不管。如此一來，企業的承擔的確是減輕了一些，但遠遠不如縣聯運和公交公司的那種兼併整合來的潔淨利索。最首要的是，這個新公司必須承擔起扶助副業和處理退休職工歸入社會化養老的題目。這也就意味著，新公司建立後，每年必須從利潤裡拿出一大部分來完成對副業的扶助以及付出退休職工的養老醫療基金。這對一個新企業來講，承擔仍然不小。