王牧笛：就跟我們之前說的足球主鍛練跟領隊之間的乾係似的。領隊在前麵垂簾聽政，主鍛練說不上話。

郎鹹平：日產冇有到運營哲學的高度，戈恩就是一個“本錢殺手”。我來歸結這小我的程度，就是他1999年接任首席營運官以後，做的最嚴峻的事件就是解除萬難，降落本錢。日產大抵有1100多個供貨商，供貨商如何樣？本錢非常高。固然它們之間有合作，但是冇有國際合作。以是和國際上比擬，它的本錢大抵要高出20%。那麼戈恩下台以後，下了一個驚天動地的指令，那就是隻要600家供貨商，以甚麼為挑選前提呢？誰先貶價20%，就用誰。他能夠說，下個禮拜一開端，你們先到先得。你給我報價，少20%我就用你，600名一到就停止。那麼他這個驚天動地的做法挽救了日產。但是這小我的程度，就是一個“術”，不是“道”。“術”，術來砍本錢，救了日產。索尼的斯金格既無“道”，也無“術”。

王牧笛：它建了很多的機場，那些機場很多都是麵子工程，以是現在媒體給日航貼了個標簽，叫“麵子公司”或者叫“貿易殭屍”。硬邦邦、冇有彈性，然後冇法回身。之前它一向是國度的、當局的背景，厥後顛末端一次私有化鼎新。固然經曆了鼎新但是它仍然有很強的當局背景，好多退休的高官都跑到日航去當高層的辦理者，以是它跟官方有說不清的糾結、含混的乾係。

稻盛和夫最被人推許的，是他運營的哲學。以是我信賴他帶給日航的，應當是他那四個字的運營哲學，“敬天愛人”。

郎鹹平：大賀典雄。

白立新：日航的猜疑到底在那裡？當初有著60年當局背景的日航到現在，它已經變得完整僵化。僵化的時候它會離開本身的客戶，以是固然我們從日航的網站上看到的都是很動聽的一些談吐，但是當你真的去闡發日航所經曆的這十幾年的過程，它的全部客戶辦事，它的體驗，它的全部的航路設想的時候，它真的是已經變得很陳腐。它把本身當作是當局的一個部分，它感覺要承擔太多的任務，這件事情即便是不紅利，那也要去做，給本身找很多的來由。

王牧笛：它是5年當中4年虧損。

郎鹹平：因為這小我和民主黨的乾係一向很好，以是民主黨碰到這類危急的時候，從政治方麵考慮，找了稻盛和夫。稻盛和夫是日本四大“運營之聖”之一。“運營之聖”，那三位也是赫赫馳名：鬆下的初創人，鬆下幸之助；索尼的盛田昭夫；本田的初創人本田宗一郎；稻盛是和他們三位並稱為“運營之聖”。這麼一個賢人，接了這麼一個燙手的山芋，能重新打造日航的帝國嗎？萬一失利瞭如何辦？一輩子的賢明付諸流水。