按照創業型企業的根基特性，我們能夠從多層次、多角度來構建員工的鼓勵機製，力求滿足分歧範例員工需求的同時，又能實現鼓勵辦法之間的調和互補，以達到最大的鼓勵服從。對此，我們能夠從以下幾個方麵停止考慮：1. 共同願景

從實際前提方麵來講，創業型企業比不過其他已經根基成型並且範圍大的企業，但也有本身奇特的上風――不成瞻望的生長遠景。因為在短期內，很多員工難以獲得與本身進獻符合的事情報酬和環境，是以為了保持員工對企業的好感度，帶領應當從其他前提方麵加強企業的合作力，比如儘能夠多地指導員工在事情中獲得滿足感等。當員工感到本身備受正視時，必定會投桃報李，更好地闡揚事情職能。

而要做到這一點，企業就必須與員工建立起傑出的乾係，並鼓勵員工充分調開事情主動性，在事情中充分闡揚本身的才氣，為企業締造光輝的事蹟。可否勝利鼓勵員工調開事情主動性，則恰是企業帶領做好辦理事情的關頭。鼓勵能夠說是當代庖理中最首要，同時也最困難的一項技術。

創業型企業的生長常常非常快，是以，其員工鼓勵機製也需求不時按照企業生長的環境做出調劑，增加新的鼓勵內容，這項行動對於企業儲備乾部人才，是有非常首要的感化的。

創業型企業處於生長的起步階段，將來的生長狀況完整取決於公司的生長後勁，而公司的生長後勁則是由員工的能動性和締造性所決定。是以，創業型企業要想在合作中脫穎而出，終究占有貿易市場的一席之地，就必須充分激起員工的事情主動性和事情熱忱，鞭策企業進步團體事情效力，從而實現公司的生長目標。

2. 建立有效的相同機製

不但物質鼓勵很首要，精力鼓勵也一樣首要。每小我都有遭到必定、爭奪名譽的巴望，帶領能夠在對那些於企業有傑出進獻的人停止表揚、停止物質鼓勵的同時，也授予其名譽稱呼，讓其成為企業員工的表率和標杆。

定形式，更不是死記硬背下的說話所能替代的，我們提出的體例，實際上隻是給大師一個參考。

3. 分權戰略

創業型企業在一段時候內，常常貧乏供應高酬謝或高福利鼓勵的才氣，是以較難獲得員工的虔誠和認同感。客觀前提的限定的確難以衝破，是以企業隻能將鼓勵員工的重點放在關於將來願景的假想上，比如將來能夠達到的收益、範圍，以及能夠在事情方麵獲得的成績感，等等。這就要求企業與員工之間必須建立起有效的相同機製，以便利企業與員工之間的交換，同時也便利企業解答員工迷惑，令其對企業將來的願景充滿信心。